Hoe ziet werknemersbetrokkenheid er eigenlijk uit?
••• Cavan-afbeeldingen/Getty Images
Betrokkenheid van medewerkers is het creëren van een omgeving waarin mensen invloed hebben op beslissingen en acties die van invloed zijn op hun baan. Het concept wordt ook wel medezeggenschap en participatief management genoemd.
Betrokkenheid van medewerkers is niet het doel en ook geen hulpmiddel, zoals in veel organisaties wordt toegepast. Het is eerder een management- en leiderschapsfilosofie over hoe mensen het meest in staat zijn bij te dragen aan continue verbetering en het voortdurende succes van hun werkorganisatie.
Een stevige aanbeveling voor die organisaties die: een empowerende, continu verbeterende werkplek willen creëren is om mensen zoveel mogelijk te betrekken bij alle aspecten van werkbeslissingen en planning. Deze betrokkenheid vergroot het eigenaarschap en de betrokkenheid, behoudt uw beste medewerkers en bevordert een omgeving waarin mensen ervoor kiezen gemotiveerd te zijn en bij te dragen.
Methoden om werknemers te betrekken
Het betrekken van werknemers bij besluitvorming en continue verbeteringsactiviteiten is het strategische aspect van betrokkenheid en kan methoden omvatten zoals suggestiesystemen, productiecellen, werk teams , continue verbeteringsvergaderingen, Kaizen-evenementen (continue verbetering), corrigerende actieprocessen en periodieke discussies met de supervisor.
Intrinsiek voor de meeste processen voor werknemersbetrokkenheid is training in teameffectiviteit, communicatie en probleemoplossing; de ontwikkeling van belonings- en erkenningssystemen ; en vaak, het delen van winsten die zijn gemaakt door inspanningen van werknemersbetrokkenheid.
Werknemersbetrokkenheidsmodel
Voor mensen en organisaties die een model willen toepassen, is het beste ontwikkeld op basis van het werk van Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970). Ze bieden een continuüm van leiderschap en betrokkenheid met een toenemende rol voor werknemers en een afnemende rol voor supervisors in het besluitvormingsproces. Het continuüm omvat deze progressie.
- Vertellen: de leidinggevende neemt de beslissing en maakt deze bekend aan het personeel. De begeleider geeft de volledige leiding.
- Verkopen: de leidinggevende neemt de beslissing en probeert vervolgens commitment van het personeel te krijgen door de positieve aspecten van de beslissing te 'verkopen'.
- Raadplegen: de toezichthouder nodigt uit tot inbreng in een besluit, maar behoudt de bevoegdheid om zelf de eindbeslissing te nemen.
- Meedoen: de leidinggevende nodigt medewerkers uit om samen met de leidinggevende te beslissen. De leidinggevende beschouwt haar stem als gelijkwaardig in het besluitvormingsproces.
- Delegeren: de toezichthouder draagt de beslissing over aan een andere partij.
Tevredenheidsonderzoek
In een studie, 'The Impact of Perceptions of Leadership Style, Use of Power, and Conflict Management Style on Organizational Outcomes' door Virginia P. Richmond, John P. Wagner en James McCroskey, ontwikkelden de onderzoekers een meetinstrument om werknemers tevredenheid met behulp van dit continuüm (vertellen, verkopen, raadplegen, meedoen).
Hun onderzoek ontdekte dat:
De leidinggevende die een positieve invloed wil hebben op de tevredenheid met supervisie, tevredenheid met het werk en solidariteit en communicatieangst wil verminderen, moet ernaar streven haar/zijn ondergeschikten te laten zien dat zij/hem een meer werknemer-gecentreerde (consult-join) gebruiken. stijl van leidinggeven.
Tegelijkertijd kan de leidinggevende door medewerkers echter niet worden gezien als iemand die de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen afwijst.
De auteurs concludeerden verder:
We denken dat er een relatief eenvoudige verklaring voor deze bevinding is. Leiderschapsstijlen die het werknemer-gecentreerde (join) einde van het continuüm benaderen, verhogen in hoge mate de mate waarin ondergeschikten worden gevraagd om deel te nemen aan het nemen van beslissingen en/of om de beslissing zelf te nemen.
Wanneer deze benadering overdreven wordt, kan de leidinggevende worden gezien als iemand die afstand doet van haar/zijn verantwoordelijkheden - de laissez-faire leider - of zelfs de ondergeschikte in de steek laat. De ondergeschikte kan het gevoel hebben dat ze meer verantwoordelijkheid krijgen dan hun functie zou vereisen, en dus overwerkt of onderbetaald worden voor het verwachte werk. Van dergelijke reacties kan worden verwacht dat ze worden weerspiegeld in negatieve uitkomsten van het type dat in dit onderzoek is waargenomen.
We concluderen daarom dat, hoewel de supervisor moet proberen te worden gezien als iemand die een werknemergerichte leiderschapsstijl toepast (consult-join), hij/zij een toezichthoudende rol moet behouden en moet voorkomen dat hij/zij wordt gezien als afstand doen van verantwoordelijkheid.
Referentie: Tannenbaum, R. en Schmidt, W. 'Hoe een leiderschapspatroon kiezen.' Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Voorbeelden van stadia van delegatie in actie
Dit zijn de voorbeelden van elke fase van delegatie in actie.
- Vertellen: Handig bij het communiceren over veiligheidskwesties, overheidsvoorschriften, beslissingen die geen input van werknemers vereisen of vragen.
- Verkopen: Handig wanneer inzet van medewerkers nodig is, maar de beslissing niet openstaat voor invloed van medewerkers.
- Raadplegen: De sleutel tot een succesvol overleg is om medewerkers aan het begin van de discussie te informeren dat hun inbreng nodig is, maar dat de supervisor de bevoegdheid behoudt om de uiteindelijke beslissing te nemen. Het is de mate van betrokkenheid die het snelst kan leiden tot ontevredenheid bij de medewerkers wanneer dit niet duidelijk is voor de mensen die input leveren.
- Meedoen: De sleutel tot een succesvolle deelname is wanneer de supervisor echt consensus opbouwt rond een beslissing en bereid is haar invloed gelijk te houden aan die van de anderen die input leveren.
- Delegeren: De manager vraagt een rapporterend personeelslid om de volledige verantwoordelijkheid op zich te nemen voor een taak of project met gespecificeerde feedbackdata, aangezien de manager uiteindelijk verantwoordelijk blijft voor het bereiken van het doel.